„Kultur“ ist ein System von Einstellungen, Werten, Selbstverständlichkeiten und Verhaltensmustern, die den Angehörigen einer Gruppe eigen und normal sind. Damit regelt die Unternehmenskultur als Wertesystem das Miteinander im Unternehmen und erhält im Wechselspiel mit Strategie und Struktur automatisch eine hohe Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens:

In ihrer gewollten Ausrichtung wirkt die Unternehmenskultur lenkend auf u.a Organisation, Kommunikation, Führungskultur und Veränderungsmanagement.

Das sogenannte „Kulturkreuz“ liefert einen methodischen Ansatz, der Mehrdimensionalität von Unternehmenskultur einen Rahmen und Inhalte zu geben.

Zur Etablierung einer wirksamen und nachhaltigen Leistungskultur gehört die Unterstützung durch einen lückenlosen Baukasten von Systemen zur Leistungsbeurteilung für Mitarbeiter und Führungskräfte.

Abgeleitet aus der Gesamtunternehmens- und PE-Strategie begleite ich für Sie die Entwicklung und Umsetzung für alle wesentlichen Bausteine zur Leistungsbeurteilung:

• Leitlinien „Grundsätze für Führen und Zusammenarbeiten“
• Orientierungsgespräche
• Zielvereinbarungsgespräche
• Formulierung von Zielarten für Vertriebs- und Betriebsbereiche, Prozess zur Ableitung von 
  Bereichs- und Mitarbeiterzielen aus strategischem Zielsystem und Gesamtunternehmenszielen
• Entwicklung eines Komplettsystems „leistungs- und  erfolgsorientierte Vergütung (LEV)“

• Leitfäden/ Trainings zur praktischen Anwendung von Orientierungs- und

  Zielvereinbarungsgesprächen für Mitarbeiter und Führungskräfte

Mit dem Instrument der Zukunftskonferenz empfehle ich eine Methodik, unternehmensweite Entwicklungen bzw. Veränderungen „aus sich selbst heraus“ zu initiieren und den dazugehörigen Prozess zu kanalisieren.

Ohne hierarchische Zwänge werden unter Moderation von Huber und Partner mit einer festen Struktur in einem offenen Dialog Lösungen erarbeitet.

Geeignete Themenbereiche für Zukunftskonferenzen sind:

• Überarbeitungen oder Neufassungen von Vision und Unternehmenskultur
• Fusionsbegleitung

• Entwicklung, Überarbeitung von Strategien und Zielsystemen,

  aufbau- und ablauforganisatorische Veränderungen mit unternehmensweitem Hebel

  (z.B. Zusammenlegung oder Trennung großer Unternehmensbereiche)

Auf der Nahtstelle zwischen Zielsystem und Operative entscheidet sich im Allgemeinen die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Unternehmensstrategien.

Systeme wie die Balanced Scorecard (BSC) operationalisieren strategische Ziele, machen sie somit planungsfähig und erleichtern die Übersetzung in konkrete Maßnahmen. Im Gegensatz zu klassischen Steuerungssystemen werden in der BSC auch die nicht finanziellen Perspektiven Mitarbeiter, Kunden und Prozesse berücksichtigt. Über Ursache-Wirkungszusammenhänge werden die den finanziellen Größen vorgelagerten Stellschrauben gleichwertig in das Steuerungssystem übernommen. So sind Frühindikatoren geschaffen, die eine (Gegen-) Steuerung ermöglichen, bevor die Finanzkennziffern unterhalb der Soll-Werte fallen.

Mein Angebot an Sie sind individuelle und praxiserprobte Kennzahlensysteme für die Mitarbeiterperspektive samt Messverfahren zu sämtlichen Erfolgsfaktoren strategischer Personalentwicklung: Vision, Unternehmenskultur, Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung etc.

Damit werden diese sog. weichen Unternehmenswerte in harte Faktoren übersetzt und bekommen ein Gesicht, die Wechselwirkungen mit anderen Dimensionen der Unternehmenssteuerung (Finanzen, Prozesse, Kunden) werden transparent. Diese Vorgehensweise erlaubt darüber hinaus die Ableitung von Planwerten und Zielgerichteten (PE-) Maßnahmen aus dem Soll-Ist-Vergleich.